O que é estratégia, dos clássicos ao escritório, e como o Direitivo ajuda a formulá-la

Quase tudo o que um escritório de advocacia faz começa com uma pergunta que raramente se escreve: qual é o melhor caminho daqui até lá? O cliente quer encerrar um conflito, fechar um negócio, proteger um patrimônio, crescer sem tropeçar. O próprio escritório quer abrir uma área de atuação, conquistar um tipo de cliente, organizar a equipe. Em todos esses casos há um objetivo, um terreno, alguém ou alguma coisa do outro lado, recursos que não são infinitos e mais de um caminho possível. Escolher entre eles é fazer estratégia.

A palavra vem do grego strategós, o general, aquele que conduz o exército. Por isso a história da estratégia começa na guerra. Mas ela não ficou lá: passou à política, à economia, à administração das empresas e, hoje, à vida de qualquer organização que precise decidir sob incerteza. Antes de falar de como o Direitivo ajuda a formular uma estratégia, vale percorrer o que os grandes pensadores do assunto ensinaram, porque é desse acervo que vêm as perguntas certas.

O que os clássicos ensinaram

Há cerca de dois mil e quinhentos anos, Sun Tzu escreveu A Arte da Guerra, talvez o texto de estratégia mais lido de todos os tempos. Duas das suas ideias atravessaram os séculos. A primeira é a do conhecimento: quem conhece o adversário e conhece a si mesmo não corre perigo em cem batalhas; quem conhece só a si mesmo ganha umas e perde outras; quem não conhece nem um nem outro perde todas. A segunda é a mais surpreendente para um tratado de guerra: a habilidade suprema não é vencer cem batalhas, mas subjugar o adversário sem lutar. Para quem advoga, a lição é direta. A melhor estratégia muitas vezes é a que resolve o problema sem chegar ao litígio, e nenhuma estratégia presta sem um diagnóstico honesto da própria posição e da posição do outro lado.

Quase dois mil anos depois, Nicolau Maquiavel escreveu O Príncipe para ensinar a conquistar e manter o poder num mundo instável. No capítulo XXV ele propõe uma imagem que qualquer gestor reconhece: a fortuna, o acaso, é árbitro de metade das nossas ações, mas deixa a outra metade ao nosso governo. Ela é como um rio que transborda e arrasta tudo; não se pode impedir a cheia, mas quem constrói diques e barragens no tempo calmo limita o estrago. A virtù de Maquiavel é essa capacidade de ler o momento e se preparar para ele. Estratégia, nessa chave, é também previsão de risco e preparo da resposta.

No século XIX, Carl von Clausewitz, em Da Guerra, deu nome a algo que todo plano encontra: a fricção. No papel tudo é simples; na execução, mil pequenos atritos, imprevistos e informações incompletas fazem o plano escorregar. Para Clausewitz, a estratégia liga os meios aos fins, e não pode ser concebida sem considerar que a realidade vai resistir. O plano que não prevê a fricção é um desejo, não uma estratégia.

Da guerra para as organizações

No século XX a estratégia chegou às empresas. Alfred Chandler, em Strategy and Structure (1962), a definiu como a determinação dos objetivos de longo prazo de uma organização, a escolha dos cursos de ação e a alocação dos recursos necessários para alcançá-los. A definição parece simples, mas fixa três elementos que nunca mais saíram de cena: objetivo, caminho e recursos.

Michael Porter, professor de Harvard, deu ao tema a forma que a maioria dos executivos conhece. Em Estratégia Competitiva (1980) e Vantagem Competitiva (1985), mostrou que o desempenho de uma empresa depende das forças do ambiente em que ela atua e da posição que ela escolhe ocupar. Em 1996, no artigo "What is Strategy?", publicado na Harvard Business Review, foi além e separou estratégia de eficiência operacional: fazer melhor o mesmo que todos fazem não é estratégia. Estratégia é escolher uma posição própria e aceitar as renúncias que ela impõe. A essência da estratégia, escreveu ele, é escolher o que não fazer. Poucas lições são tão úteis para um advogado: a tese que fica de fora, o pedido que não se faz, o cliente que não se aceita, a área em que o escritório decide não atuar.

Gary Hamel e C. K. Prahalad olharam para o outro lado da moeda. Em "Strategic Intent" (1989) e "The Core Competence of the Corporation" (1990), ambos na Harvard Business Review, e no livro Competindo pelo Futuro (1994), defenderam que as organizações que vencem não se limitam a ajustar a posição ao ambiente: elas fixam uma intenção estratégica ambiciosa, muitas vezes maior do que os recursos do momento, e constroem as competências essenciais que as levam até lá. Para um escritório, a pergunta deixa de ser só "como ganho este caso" e passa a ser também "em que somos realmente bons, e o que precisamos aprender para o futuro que queremos".

Henry Mintzberg, por sua vez, lembrou que a estratégia nem sempre nasce de um plano. No artigo dos cinco Ps (1987), mostrou que ela pode ser plano, manobra, padrão, posição ou perspectiva, e, com James Waters, distinguiu a estratégia deliberada, a que se planeja, da emergente, a que se forma aos poucos, a partir do que dá certo na prática. Em Safári de Estratégia (1998), com Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel, percorreu as várias escolas do pensamento estratégico e concluiu que cada uma enxerga uma parte do animal. A consequência prática é importante: a estratégia precisa ser registrada, mas também revista, porque o terreno muda.

Robert Kaplan e David Norton resolveram um problema que atormentava as empresas: a estratégia era bem escrita e mal executada. Com o Balanced Scorecard, apresentado na Harvard Business Review em 1992 e desenvolvido em A Estratégia em Ação (1996), propuseram acompanhar a organização por quatro perspectivas equilibradas: a financeira, a do cliente, a dos processos internos e a do aprendizado e crescimento. Em Mapas Estratégicos (2004), deram um passo decisivo: desenhar a estratégia como uma cadeia de causa e efeito, em que cada objetivo sustenta o seguinte. Uma estratégia que se pode ver em um mapa é uma estratégia que se pode explicar, discutir e medir.

Também no campo da negociação, tão próximo do dia a dia jurídico, há um clássico indispensável. Roger Fisher e William Ury, em Como Chegar ao Sim (1981), mostraram que a força de quem negocia está na sua melhor alternativa a um acordo negociado. Quem sabe o que fará se a conversa falhar negocia melhor, aceita o que vale a pena e recusa o que não vale. Comparar o acordo possível com o caminho alternativo é, em si, um exercício de estratégia.

Os contemporâneos

O pensamento estratégico continuou se renovando. Richard Rumelt, em Estratégia Boa, Estratégia Ruim (2011), denunciou o que chamou de má estratégia: metas confundidas com estratégia, frases de efeito no lugar de escolhas, listas de desejos sem plano. Para ele, toda boa estratégia tem um núcleo de três partes: um diagnóstico que explica o que está acontecendo e o que realmente importa, uma política orientadora que diz como enfrentar o desafio, e um conjunto de ações coerentes entre si que põem a política em prática.

W. Chan Kim e Renée Mauborgne, em A Estratégia do Oceano Azul (2005), propuseram sair da disputa sangrenta pelos mesmos clientes, o oceano vermelho, e criar espaços em que a competição perde a importância, porque se oferece algo que ninguém oferecia. A. G. Lafley e Roger Martin, em Jogar para Vencer (2013), descreveram a estratégia como uma cascata de escolhas encadeadas: qual é a aspiração, onde jogar, como vencer, que capacidades são necessárias e que sistemas de gestão as sustentam. E Rita McGrath, em O Fim da Vantagem Competitiva (2013), mostrou que as vantagens se tornaram transitórias: em vez de defender uma posição por décadas, as organizações precisam saber entrar e sair de oportunidades com rapidez, revendo a estratégia como rotina.

Postas lado a lado, essas visões não se contradizem; elas se completam. Toda boa estratégia parte de um objetivo claro e de um diagnóstico honesto do terreno, de quem está do outro lado e dos próprios recursos. Considera mais de um caminho. Escolhe, e ao escolher renuncia. Organiza ações coerentes, prevê o atrito e prepara a resposta ao imprevisto. Mede o que importa. E é revista quando o mundo muda. Nenhuma dessas exigências é exclusiva da guerra, da empresa ou do tribunal.

A estratégia no escritório de advocacia

No meio jurídico, a palavra estratégia costuma ser associada à condução de um processo: que teses sustentar, que provas produzir, que recurso interpor. Esse é um uso legítimo, mas é só uma parte do todo. A advocacia faz estratégia o tempo inteiro, e na maior parte das vezes longe de qualquer tribunal.

Há a estratégia do conflito, que pode passar pelo Judiciário, mas pode e muitas vezes deve evitá-lo: a negociação, a mediação, a notificação bem escrita, o acordo que preserva a relação. Há a estratégia consultiva, que não lida com conflito nenhum: o contrato que previne a disputa, o parecer que orienta uma decisão, o programa de conformidade, o planejamento sucessório ou tributário. Há a estratégia do negócio do cliente, em que o advogado ajuda a pensar a expansão, a parceria, a proteção da marca, a entrada num mercado novo. E há a estratégia do próprio escritório: em que áreas atuar, que clientes buscar, como se apresentar ao mercado dentro das regras de publicidade da advocacia, como organizar a equipe e o caixa.

Dividir tudo isso entre "judicial" e "extrajudicial" seria reduzir demais. Uma mesma situação pode pedir, ao mesmo tempo, um caminho jurídico, um caminho de negócio e um caminho de comunicação, e o melhor resultado costuma vir da combinação certa entre eles. É por isso que, no Direitivo, a estratégia é um instrumento próprio, com lugar próprio no Painel, e não um apêndice do processo. O processo, quando existe, é apenas uma das fontes do raciocínio e um dos destinos possíveis. Muitas vezes, como ensinava Sun Tzu, a melhor estratégia é justamente a que nunca precisa dele.

Como o Direitivo ajuda a formular a estratégia

Para mostrar o caminho, vale acompanhar um caso inventado, de propósito longe do contencioso. Uma cliente tem uma confeitaria conhecida na cidade e quer transformá-la numa rede de franquias. O nome é o maior ativo do negócio, e uma empresa de outro estado usa um nome parecido no mesmo ramo. Uma consultoria de expansão já mandou uma proposta. O que fazer, e em que ordem?

Começar pelo objetivo e pelo destino

Toda estratégia no Direitivo começa por um cadastro curto, que obriga a pensar antes de agir: qual é a situação, o que a cliente precisa, o que seria vitória, o que é inegociável, para quem é o trabalho e para onde ele se destina. No exemplo, o objetivo é lançar a rede com a marca protegida e o caixa equilibrado, e o inegociável é não perder o nome que os clientes já conhecem. O destino é um parecer para a cliente, mas poderia ser uma proposta, uma tentativa de acordo, uma notificação, uma peça processual ou outro destino descrito com as próprias palavras. Dizer logo no começo aonde se quer chegar é a primeira lição de Chandler e a primeira exigência de Rumelt: sem objetivo claro, não há diagnóstico que se sustente.

Conhecer o terreno, e ler antes de confiar

O diagnóstico depende do material. A estratégia reúne o que o escritório já tem: o relato da reunião com a cliente, digitado ou colado; documentos em PDF, como a busca de marcas parecidas e a proposta da consultoria; peças e decisões de um processo, quando houver um; e o endereço da pasta da cliente na nuvem. Cada material pode ser anonimizado, de modo que a Diva trabalhe com pessoas trocadas por papéis e com documentos e números identificadores retirados, enquanto o original fica guardado só para o escritório.

Conhecer o terreno, como queria Sun Tzu, inclui desconfiar do que vem do outro lado. Um documento de terceiros pode trazer, escondido, um texto dirigido a quem o lê como máquina: uma linha em letra branca, uma frase em fonte minúscula, caracteres invisíveis. Para quem lê na tela, nada aparece; para uma assistente desatenta, aquilo pode soar como ordem. Ao lado do anonimizar, cada material tem um segundo cuidado, marcado por um escudo, que procura essas instruções escondidas e mostra o que achou, trecho por trecho, com o motivo em linguagem simples. Nada do que for achado é obedecido. No exemplo, a proposta da consultoria trazia, em letra branca no fim de uma página, um pedido para recomendar a contratação sem ressalvas. O advogado vê, decide o que fazer e pode seguir com uma versão limpa do texto.

O diagnóstico e as possibilidades

Com o material reunido, o advogado pede à Diva que formule. O que volta é um relatório estratégico em prosa, organizado como um bom conselheiro organizaria uma conversa: o caso resumido em uma página; os pontos que decidem o resultado e o que ainda falta saber; as possibilidades, cada uma com as vantagens, os riscos e o modo de reduzi-los, e o passo a passo para executá-la; uma recomendação, com o que faria mudar de ideia; e, à maneira de Porter, o que não fazer. É o núcleo de Rumelt posto por escrito: diagnóstico, política orientadora e ações coerentes.

No exemplo, as possibilidades não pertencem a uma única área. Registrar a marca e estruturar os contratos de franquia antes do lançamento é trabalho consultivo. Negociar a convivência com a empresa de nome parecido é um caminho de autocomposição, sem litígio. Lançar primeiro em duas cidades para validar o modelo é uma decisão de negócio. Trocar o nome resolveria o conflito, mas sacrificaria o que a cliente mais quer preservar. O relatório trata todas no mesmo plano, porque todas disputam o mesmo objetivo.

O mapa da estratégia

Kaplan e Norton mostraram o valor de ver a estratégia desenhada. Do mesmo relatório nasce um mapa, com o objetivo no centro, as estratégias em volta e, em cada uma, os elementos que a sustentam ou a ameaçam. Cada estratégia pertence a uma área (judicial, extrajudicial, consultiva, negócios, marketing e comunicação, gestão, ou outra que se acrescente à lista), e cada área oferece os elementos que fazem sentido para ela. Numa estratégia jurídica cabem teses e provas; numa de negócio, hipóteses a testar, indicadores de sucesso, recursos e público. Ninguém precisa chamar uma meta de faturamento de "tese" para conseguir registrá-la.

O mapa é editável: o advogado acrescenta o que faltou, descarta o que não serve e reorganiza como achar melhor. Como lembra Mintzberg, a estratégia também emerge da prática, e o mapa acompanha essa evolução, com as versões guardadas. A estratégia descartada fica esmaecida, e não some, porque o motivo de ter sido descartada também é estratégia. O mapa pode ser exportado como imagem, PDF ou texto, sempre marcado como documento de trabalho, e compartilhado com a equipe por um endereço que abre só para quem já tem acesso.

Comparar, combinar e escolher

Com mais de um caminho na mesa, a pergunta passa a ser qual seguir, e com qual outro combiná-lo. Junto com o relatório, a Diva entrega uma avaliação de cada estratégia, numa escala de 0 a 100, com os critérios à vista e uma frase de porquê em cada nota. O trabalho do advogado deixa de ser pedir análise após análise e passa a ser ler um resumo comparativo pronto, discordar quando for o caso e decidir.

A avaliação também diz o que combina e o que se exclui. No exemplo, registrar a marca combina com negociar a convivência, porque o pedido de registro fortalece a posição na conversa, e combina com lançar em duas cidades, porque protege o teste. Já trocar o nome exclui a negociação, porque lhe tira o motivo. É a lição de Fisher e Ury aplicada a qualquer área: saber qual é a alternativa a cada caminho muda a forma de percorrê-lo. A escolha continua sendo do advogado, que pode seguir com uma estratégia ou com várias ao mesmo tempo. A tela diz isso com todas as letras: a análise indica; a escolha é sua.

Do plano à ação

Escolhido o caminho, o Direitivo transforma a escolha numa diretriz para o destino declarado no começo: o que produzir e em que direção, com os elementos da estratégia escolhida organizados para quem vai redigir. No exemplo, quem escrever o parecer à cliente parte da diretriz, com a ordem das ações e os riscos de cada uma, e não de uma folha em branco. Se o destino fosse uma proposta, uma notificação ou um plano de comunicação, a lógica seria a mesma. Se um dia houver um processo, a estratégia pode ser ligada a ele, como uma saída opcional, e nunca como o ponto de chegada natural.

Há um ganho que só aparece com o tempo. Tudo o que foi decidido fica registrado: o objetivo, o diagnóstico, os caminhos considerados, os descartados e o motivo da escolha. Quem assume o caso no meio do caminho encontra o porquê de cada decisão, e quem volta a ele seis meses depois não depende da memória. A estratégia deixa de ser um momento e passa a ser um instrumento de gestão.

O que continua com o advogado

Algumas coisas não mudam, e é bom que não mudem. A estratégia é documento de trabalho do escritório: o cliente não a vê pelas telas do Direitivo, e o que vem de processo em segredo de justiça leva o segredo junto. A Diva indica e o advogado decide: tudo o que ela propõe chega como rascunho, para aceitar, editar ou descartar. Ela não promete resultado, marca para conferência a citação que não achou no material e não cria número sem base. E a palavra final, a revisão e a responsabilidade continuam onde sempre estiveram.

Para fechar

Dos generais da antiguidade aos professores de Harvard, a estratégia sempre foi a mesma disciplina: saber aonde se quer chegar, entender o terreno e quem está do outro lado, considerar os caminhos, escolher, renunciar e agir com coerência, revendo o plano quando o mundo muda. Nenhuma dessas exigências pertence só ao tribunal. Elas valem para o conflito e para o acordo, para o contrato e para o parecer, para o negócio do cliente e para o futuro do próprio escritório.

O Direitivo foi desenhado para dar a essa disciplina um lugar, uma memória e um método, com a Diva ao lado para pensar junto e o advogado no comando das escolhas. E, se a estratégia for boa, muitas vezes o resultado será aquele que Sun Tzu considerava o mais alto de todos: vencer sem precisar lutar.

José dos Reis G. Rodrigues, OAB/MG 240.179